Van ondernemer naar toezichthouder

• 1980Start van mijn loopbaan

  De ontdekking van leiderschap

  Tijdens mijn studie nam ik ook ruim de tijd voor andere dingen in het leven. Ik behoorde dan ook niet tot de studenten die in recordtempo hun diploma haalden. In mijn HTS-periode Fijnmechanische Techniek kwam ik bovendien tot een belangrijk inzicht: ik zou niet de techneut worden die mijn vader aanvankelijk voor ogen had.

  Na de HTS volgde ik nog een jaar bedrijfskunde. Vooral tijdens mijn stages ontdekte ik waar mijn werkelijke belangstelling lag: niet zozeer bij de techniek zelf, maar bij organisaties, mensen en vooral bij het leidinggeven.

  Tijdens mijn stage kwam ik terecht bij Disselhoff Consultancy, een klein managementadviesbureau in Hilversum. Vanaf de eerste dag ging ik met Disselhoff mee naar klanten. Als jonge stagiair zat ik ineens in bestuurskamers van ondernemingen, waar stevige discussies werden gevoerd en soms harde woorden vielen. Daar leerde ik een uitspraak die mij mijn verdere loopbaan is bijgebleven:

  “Het getob zit in de top.”

  Een eenvoudige zin, maar met een belangrijke boodschap: als het in een onderneming niet goed gaat, moet je niet alleen naar de werkvloer kijken. Problemen vinden vaak hun oorsprong aan de top, in leiderschap, besluitvorming en de manier waarop een organisatie wordt aangestuurd.

  Het werd een geweldige en leerzame periode. Ik wilde die ervaring graag voortzetten en wist ook mijn tweede stage bij Disselhoff te organiseren. Juist de enorme verscheidenheid aan ondernemingen maakte het werk voor mij fascinerend. Ik kwam over de vloer bij machinefabrieken, scheepswerven, elektrotechnische bedrijven, havenbedrijven en ziekenhuizen. Iedere onderneming was anders, maar overal draaide het uiteindelijk om dezelfde vragen: hoe organiseer je een bedrijf goed, hoe neem je beslissingen en hoe krijg je mensen mee?

  Na mijn studie wist ik het zeker, hier lag mijn toekomst. Mijn eerste sollicitatie was dan ook meteen ambitieus, bij McKinsey & Company, destijds (en nog steeds) gevestigd aan de Amstel in Amsterdam. Na een volledige dag met assessments volgde aan het einde van de dag het gesprek. Een baan leverde het niet op, maar wel een advies dat bepalend zou worden voor mijn verdere loopbaan. Mijn ambitie om leiding te geven was duidelijk, maar voor consultancy miste ik nog de noodzakelijke praktijkervaring. Het advies was eenvoudig: ga eerst maar eens ruime ervaring opdoen in het bedrijfsleven.

  En precies daar begon mijn loopbaan.

• Zonnatura / Pharmafood

  Groeien, vernieuwen en kansen zien

  Inmiddels woonde ik in Harderwijk en solliciteerde ik naar een leidinggevende functie als assistent-bedrijfsleider bij Smits’ Reform in Putten. Het bedrijf was vooral bekend van het merk Zonnatura en had een zeer uitgebreid assortiment reform- en natuurvoedingsproducten.

  In mijn functie was ik medeverantwoordelijk voor de productie, warehousing en distributie. Al vrij snel bleek dat ik op een aantal punten andere inzichten had over de bedrijfsvoering dan de toenmalige bedrijfsleider. Na een half jaar kreeg ik de kans om zelf bedrijfsleider te worden.

  Dat moment viel vrijwel samen met een belangrijke ontwikkeling: Zonnatura maakte de stap van de traditionele reformwinkels naar de supermarkten. Dat zorgde voor spectaculaire groeicijfers en tegelijkertijd voor grote uitdagingen in productie en logistiek. We groeiden letterlijk uit ons jasje. De verschillende locaties op het industrieterrein in Putten en omgeving werden steeds minder praktisch en uiteindelijk konden we de stap zetten naar een volledig nieuwe bedrijfslocatie.

  Een bijzondere ontwikkeling in die periode was de opkomst van grote rijstcrackers op de internationale markt. In Putten ontwikkelden we die verder tot de later bekende rijstwafels. De vraag groeide zo snel dat de productie nauwelijks was bij te houden, zelfs niet met een 24-uursproductie, zeven dagen per week. Het productieproces was complex en veel van de benodigde machines en technische oplossingen ontwikkelden we zelf.

  Soms ontstaan nieuwe kansen onverwacht. Een medewerker van onze technische dienst vertrok naar een geneesmiddelenfabrikant en belde mij niet veel later met de boodschap dat het produceren van tabletten en capsules ook voor ons een interessante nieuwe markt zou kunnen zijn. Dat idee werd mede de basis voor de oprichting van Pharmafood, gespecialiseerd in voedingssupplementen. Een aantrekkelijke nieuwe activiteit, niet alleen vanwege de groeimogelijkheden, maar ook omdat de marges aanzienlijk hoger lagen dan in de reformmarkt, waar de concurrentie inmiddels sterk was toegenomen.

  Het was kortom een geweldige en bijzonder leerzame periode. Ik maakte van dichtbij mee wat snelle groei met een onderneming doet: voortdurend capaciteit creëren, processen aanpassen, mensen meenemen en tegelijkertijd nieuwe kansen herkennen. Een ervaring waar ik in mijn verdere loopbaan nog vaak profijt van zou hebben.

• Siber Hegner / DKSH, Zwitserland

  Internationaal leiderschap en changemanagement

  Op enig moment werd ik benaderd door een headhunter van Egon Zehnder voor een directiefunctie bij Siber Hegner in Zwitserland. In deze functie kreeg ik de verantwoordelijkheid over een reeks productie- en logistieke bedrijven in West-Europa.

  Siber Hegner was destijds het grootste familiebedrijf van Zwitserland, met een historie van ruim 150 jaar. De onderneming was actief als internationaal handelshuis tussen Azië, Zwitserland en de rest van Europa. Vanuit Europa werden onder meer technische producten, machines, farmaceutische producten en consumentenartikelen naar Azië geëxporteerd, waar Siber Hegner ook de vertegenwoordiging had. In omgekeerde richting ging het onder andere om grondstoffen voor menselijke en dierlijke consumptie, zijde en levensmiddelen. Deze grondstoffen werden in een reeks verschillende fabrieken in Europa verwerkt en gedistribueerd.

  In verschillende Europese landen beschikte Siber Hegner over productiebedrijven en distributiecentra. Vanuit de concernstrategie was besloten deze activiteiten verder te consolideren. Een belangrijk onderdeel van mijn verantwoordelijkheid bestond daarom uit het reorganiseren, samenvoegen en soms ook sluiten van ondernemingen en locaties. Niet omdat deze bedrijven slecht presteerden, integendeel, vrijwel alle ondernemingen waren bijzonder winstgevend, maar omdat verdere consolidatie tot een nog sterkere en efficiëntere organisatie moest leiden. In 2012 is Siber Hegner in een fusie met Diethelm Keller samengegaan in DKSH, met een omzet van bijna 12 miljard euro, een nettoresultaat van 220 miljoen en ruim 26.000 medewerkers.

  Deze periode heeft mij veel geleerd over reorganiseren en veranderen. Vooral over hoe je ingrijpende besluiten kunt nemen zonder de menselijke kant uit het oog te verliezen. Het sluiten van een bedrijf of locatie is op papier misschien een bedrijfseconomische beslissing, maar voor de betrokken medewerkers en hun gezinnen betekent het veel meer. Dat besef is mij in mijn verdere loopbaan altijd bijgebleven.

  Vanuit Zwitserland werd ons voortdurend ingeprent: “No business as usual.” Accepteer niet automatisch dat iets moet blijven zoals het altijd is geweest, maar blijf zoeken naar verbetering en vernieuwing. Ook in mijn Krauthammer opleidingen kreeg ik mee: “Veranderen is een must. Want als je niets verandert, kun je ook niets verbeteren.” Die houding heeft mijn innovatieve vermogen sterk aangewakkerd en is een belangrijk onderdeel geworden van mijn manier van leidinggeven.

  Na een aantal intensieve jaren begon het vele internationale reizen mij echter steeds meer tegen te staan.

• Kees Becker Logistiek

  Van zwaar weer naar groei

  Ook deze volgende stap kwam op mijn pad via een headhunter, ditmaal voor een directiefunctie veel dichter bij huis, bij Kees Becker Logistiek, een familiebedrijf gespecialiseerd in de opslag en distributie van levensmiddelen naar de retail.

  De onderneming bevond zich op dat moment in zwaar weer. De grootste opdrachtgever was CSM, met bekende merken als Red Band, Venco, De Ruijter en HAK. Tijdens de jaarlijkse tariefonderhandelingen had CSM stevig druk uitgeoefend. In plaats van de noodzakelijke kostendekkende indexering moest Kees Becker Logistiek genoegen nemen met een substantiële tariefverlaging. Het gevolg was dat een jarenlang winstgevende onderneming plotseling zwaar verliesgevend werd.

  Samen met een van de zonen van de eigenaar ben ik aan de slag gegaan om de onderneming te professionaliseren en opnieuw winstgevend te maken. Vrijwel direct na mijn aantreden als algemeen directeur en mede-eigenaar schreef ik in op een Engelstalige tender voor warehousing en transport van Wasa, die we succesvol binnenhaalden. Daarna volgden andere bekende merken in de levensmiddelenindustrie en begon de onderneming sterk te groeien.

  Tegelijkertijd zagen we dat de marges in de distributie van levensmiddelen naar de grote retailers steeds verder onder druk kwamen te staan, mede als gevolg van de toenmalige supermarktoorlog. Alleen maar méér volume vervoeren was daarom niet de oplossing. We besloten de strategie te verleggen.

  We richtten ons sterker op zoetwaren en vooral op het Out-of-Home-kanaal: kleinere en regionale groothandels waar consolidatie daadwerkelijk toegevoegde waarde bood. Door producten van verschillende merken te combineren in één vrachtwagen, en soms zelfs op één pallet, konden we efficiënter distribueren en tegelijkertijd onze opdrachtgevers een aantrekkelijk logistiek concept bieden.

  Die strategie sloeg aan. Nieuwe opdrachtgevers sloten zich aan en de onderneming groeide hard. Er werd gebouwd, uitgebreid en vervolgens opnieuw gebouwd om de groei te kunnen faciliteren. Op een gegeven moment bereikte de familie echter het punt waarop zij rust wilde en niet verder wilde groeien.

  Voor mij kwam dat juist op een moment waarop ik nog volop mogelijkheden zag. Verdere groei hoefde immers niet uitsluitend meer te komen uit extra vierkante meters opslag. Met crossdocking konden kleinere zendingen van nieuwe opdrachtgevers worden toegevoegd aan bestaande distributiestromen. Daarmee lag er naar mijn overtuiging nog een aanzienlijke groeipotentie.

  Maar de ambities van de familie en die van mij begonnen uiteen te lopen. Op mijn vijftigste was ik nog niet toe aan ‘op de tent passen’. Ik wilde blijven ondernemen, veranderen en groeien. Daarom besloot ik mijn aandeel in de onderneming terug te verkopen aan de familie en een nieuwe uitdaging te zoeken. Kees Becker Logistiek ging later samen met Bakker Logistiek. Bakker Logistiek werd uiteindelijk onderdeel van de Franse logistieke groep STEF.

  Deze periode bevestigde voor mij opnieuw een belangrijke les: groei ontstaat niet alleen door meer van hetzelfde te doen, maar vooral door tijdig te zien waar je als onderneming werkelijk toegevoegde waarde kunt leveren.

• Ondernemerschap / Management Partners

  Zelf aan het roer

  Op je vijftigste ineens ‘in between’ zijn, is niet per definitie de gemakkelijkste fase in je loopbaan. Tegelijkertijd wilde het toeval dat mijn moeder in die periode ernstig ziek was en zou komen te overlijden. Bij het overlijden van mijn vader, zo’n tien jaar eerder, had ik voor mijn gevoel te weinig tijd vrijgemaakt. Dat wilde ik deze keer anders doen. Ik besloot daarom bewust een aantal weken afstand te nemen van mijn werk en tijd vrij te maken voor mijn moeder en familie.

  Die periode gaf mij tegelijkertijd de gelegenheid om na te denken over mijn eigen toekomst. Even geen volle agenda, geen onderneming die iedere dag om aandacht vroeg, maar tijd om mijn gedachten te ordenen en te bepalen hoe ik verder wilde.

  Eén ding werd mij daarbij heel duidelijk: vanaf nu wilde ik volledig zelf aan het roer staan. Ik wilde niet langer alleen ondernemingen leiden, maar écht zelf gaan ondernemen.

  Eigenlijk lag de naam daarvoor al heel lang klaar. Vanaf mijn achttiende liep ik rond met de naam Management Partners, bedoeld voor het bedrijf dat ik ooit wilde beginnen op het gebied van management en organisatie. Misschien was ik daarbij enigszins geïnspireerd door mijn zus, die al op jonge leeftijd haar eigen onderneming Promotion Partners was begonnen.

  Het ondernemerschap zat op het eerste gezicht niet direct in onze familie. Mijn vader vloog als boordwerktuigkundige bij KLM en mijn grootvader, Koene Dirk Parmentier, behoorde tot de pioniers van de Nederlandse luchtvaart en speelde een belangrijke rol in de beginjaren van KLM. Toch was die ondernemersgeest er wel degelijk. Mijn vader kwam van vrijwel iedere vlucht naar Amerika of Japan terug met ideeën en producten waarvan hij dacht: daar zouden we iets mee moeten beginnen. Zelf zette hij uiteindelijk nooit die stap, maar sommige vrienden met wie hij zijn ideeën deelde, bouwden er succesvolle ondernemingen mee op.

  Misschien zat het ondernemerschap dus toch meer in het bloed dan ik lange tijd had gedacht. Op mijn vijftigste vond ik dat het moment was gekomen om er eindelijk iets mee te doen. Management Partners kon uit de la en de BV was snel opgericht.

• Turnaround en samenwerking met banken

  Ingrijpen als het erop aankomt

  De bankrelatie van Kees Becker Logistiek, de ING bank, nam al snel contact met mij op voor een gesprek. De vraag was of ik tijdelijk het bestuur zou willen overnemen van transportbedrijven die bij de bank onder Intensief Beheer vielen. De boodschap was eigenlijk heel eenvoudig: “Wat je in Zeewolde hebt gedaan, zou je ook voor andere klantrelaties van ING kunnen doen.”

  Familiebedrijven, waarin vaak een groot deel van het vermogen van de familie is opgebouwd, kunnen door uiteenlopende omstandigheden in zwaar financieel weer terechtkomen. Wanneer de bank nog vertrouwen heeft in de onderneming en perspectief ziet voor herstel, volgt veelal een restructuringfase onder begeleiding van Intensief of Bijzonder Beheer. De bank maakt daarbij een eerste beoordeling van zowel de onderneming als de familie en aandeelhouders erachter. Vervolgens worden vaak enkele ervaren turnaroundmanagers voorgesteld, waaruit de aandeelhouders zelf een keuze kunnen maken.

  Wanneer ik bij zo’n verliesgevende onderneming binnenkom, is de eerste winst vaak simpelweg dat er rust komt in de relatie met stakeholders. Er komt iemand van buiten die met enige afstand naar de situatie kan kijken en besluiten kan nemen. Daarbij is mijn positie altijd helder: ik zit er niet voor de bank, maar in de eerste plaats voor de onderneming en vervolgens voor de familie en andere stakeholders.

  Een reorganisatie binnen een familiebedrijf kan bijzonder emotioneel zijn. De eerste generatie heeft soms een leven lang gebouwd aan een onderneming, maar dat biedt geen garantie dat volgende generaties hetzelfde ondernemers-DNA bezitten. Bovendien vraagt een groeiende onderneming in iedere levensfase om ander leiderschap. Wat bij een bedrijf met vijftig medewerkers uitstekend werkt, hoeft bij vijfhonderd medewerkers niet meer de juiste aanpak te zijn. Tegelijkertijd worden markten, regelgeving, technologie en concurrentie steeds complexer.

  Ondernemingen kunnen door tal van oorzaken in zwaar weer terechtkomen. In eerste instantie worden daarbij vaak externe factoren genoemd: de economie, concurrentie, stijgende kosten of veranderende marktomstandigheden. Maar slecht of onvoldoende leiderschap is een oorzaak van alle tijden, zowel tijdens economische crises als in perioden van hoogconjunctuur.

  Mijn eerste aandacht gaat daarom vrijwel altijd uit naar leiderschap en naar de kwaliteit van de financiële en operationele verslaglegging. Wat gebeurt er werkelijk in de onderneming? Waar wordt geld verdiend en waar verloren? Welke activiteiten zijn de bleeders? En vooral: welke besluiten zijn te lang uitgesteld?

  Opvallend genoeg liggen veel antwoorden al binnen de onderneming. Medewerkers op de werkvloer weten vaak heel goed waar processen vastlopen, waar geld wordt verspild en wat beter kan. Het probleem is meestal niet het ontbreken van kennis, maar het ontbreken van besluitvorming en daadkracht. Daar ligt voor mij een belangrijke taak van de turnaroundmanager: luisteren, analyseren, keuzes maken en vervolgens ook daadwerkelijk handelen.

  Vanaf mijn vijftigste heb ik op deze manier tijdelijk ruim veertig ondernemingen bestuurd. Geen van deze ondernemingen is tijdens mijn betrokkenheid failliet gegaan en uiteindelijk zijn ze vrijwel allemaal succesvol voortgezet, sommige zelfs zeer succesvol.

  Mijn aanpak is daarbij nadrukkelijk niet om mijzelf langdurig onmisbaar te maken. In de eerste paar weken ben ik meestal twee of drie dagen per week aanwezig. Zodra de rust is teruggekeerd, de belangrijkste besluiten zijn genomen en de organisatie weer grip heeft op de onderneming, bouw ik mijn aanwezigheid snel af naar één dag of soms zelfs een halve dag per week. Dat houdt de kosten beheersbaar en, belangrijker nog, dwingt de organisatie om weer op eigen kracht verder te gaan.

  In deze periode heb ik eigenlijk alles kunnen toepassen wat ik in de jaren daarvoor had geleerd. Veel opdrachten lagen binnen transport en logistiek, maar ik werkte ook voor ondernemingen in de machinebouw, metaalconstructie, scheepsbouw en andere maakindustrieën. Iedere sector vraagt om een andere benadering. Een productiebedrijf met machines, voorraden en onderhanden werk kent immers een heel andere dynamiek dan een dienstverlenende onderneming. Naast de ING bank ben ik later ook ingezet door de ABN AMRO, de Rabobank en verschillende investeerders en private equity fondsen.

  Met veel van deze ondernemingen en ondernemers heb ik nog altijd regelmatig contact. Bij een aantal ben ik later toegetreden tot de Raad van Advies of Raad van Toezicht. Dat zie ik misschien wel als het mooiste bewijs dat een turnaround niet alleen draait om financiële cijfers en reorganiseren, maar vooral om vertrouwen, mensen en het creëren van een onderneming die daarna weer zelfstandig verder kan.

• SNEL Shared Logistics

  Van turnaround naar ondernemerschap

  Dit keer kwam de onderneming niet via mijn netwerk bij de banken op mijn pad. Via mijn eigen netwerk werd ik gewezen op de slechte situatie bij Internationale Transportbedrijf G. Snel in Woerden. Ik kende het bedrijf zijdelings en raakte geïnteresseerd. Alleen al het achterhalen van de eigenaren bleek een behoorlijke uitdaging.

  Via een Luxemburgse holding kwam ik uiteindelijk terecht bij een investeringsfonds van UBS in Zürich. Uit de beschikbare stukken wist ik enkele namen van leden van de Raad van Commissarissen te achterhalen, die in Londen bleken te wonen. De voorzitter had een nogal ingewikkelde naam en na tientallen telefoontjes kreeg ik uiteindelijk een jongen aan de lijn die mij vertelde dat ik waarschijnlijk zijn vader zocht. Diezelfde avond sprak ik hem telefonisch. Drie dagen later zat ik bij hem in Londen aan tafel en een week daarna bij de directeur van G. Snel in Woerden.

  Al snel bleek dat de situatie aanzienlijk ernstiger was dan men in Londen dacht. Binnen enkele dagen kwam ik bovendien tot de conclusie dat ik met de toenmalige directeur en een aantal mensen om hem heen niet verder kon. Vanuit Londen kreeg ik carte blanche om in te grijpen. De top werd gereorganiseerd en ik koos bewust voor een veel plattere organisatie.

  Wat mij daarbij opnieuw opviel, was hoeveel deskundigheid, betrokkenheid en energie er onder de managementlaag in de onderneming aanwezig was. Mensen wisten heel goed wat er misging en hadden ook ideeën over hoe het beter kon. Ze hadden vooral ruimte en vertrouwen nodig om die kennis daadwerkelijk te benutten.

  Een van de eerste grote problemen was het warehouse. Bijna 40.000 vierkante meter aan hallen stond grotendeels leeg en vormde een enorme financiële bleeder. Het nabijgelegen Nutricia in Zoetermeer kreeg op dat moment te maken met een grote recall. Nog voordat men daar zelf volledig zicht had op de logistieke consequenties, zocht ik contact en bood onze beschikbare capaciteit aan. Een groot deel van de teruggehaalde winkelvoorraad kwam vervolgens naar Woerden. In één klap was ongeveer een derde van onze warehousecapaciteit gevuld.

  Kort daarna wisten we ook andere opdrachtgevers binnen te halen. Binnen ongeveer driekwart jaar waren de hallen grotendeels gevuld en was het verliesgevende warehouseprobleem opgelost.

  Ook strategisch moest in het transport het roer om. In het internationale transport waren grote spelers actief en was de buitenlandse concurrentie moordend. Daar lag voor G. Snel onvoldoende onderscheidend vermogen. Ik zag veel meer toekomst in fijnmazige Benelux-distributie.

  Daarbij hadden we in Woerden echter een belangrijk nadeel: in de directe omgeving waren nauwelijks grote verladers die voldoende volume konden bieden om als basis voor zo’n distributienetwerk te dienen. We moesten het volume dus op een andere manier organiseren.

  Mijn eerdere ervaring met consolidatie binnen food bracht mij op het idee hetzelfde concept toe te passen binnen non-food. Intratuin werd een van de eerste grote voorbeelden. Bij de afzonderlijke winkels kwamen soms wel twintig verschillende vrachtwagens per dag, waarvan sommige slechts één pallet afleverden. Dat kon logistiek veel slimmer.

  Binnen een half jaar ontwikkelden we een concept waarbij we bij ongeveer 170 leveranciers goederen ophaalden, soms dagelijks. Die goederen werden in Woerden geconsolideerd en vervolgens met volle vrachtwagens naar de winkels gebracht. In plaats van tientallen afzonderlijke leveringen ontstond één efficiënte gebundelde goederenstroom.

  Het concept sloeg aan en na het aansluiten van andere tuincentraretailers volgden de bouwmarkten. Later voegden we stedelijke distributie toe. Daarmee ontwikkelde SNEL zich uiteindelijk tot een van de grotere vervoerders in stedelijke gebieden en winkelstraten.

  Binnen een jaar was G. Snel weer winstgevend en wilden de eigenaren de onderneming verkopen. Alleen was inmiddels de financiële crisis uitgebroken. Grote transportondernemingen die normaal gesproken potentiële kopers zouden zijn geweest, haakten af of hielden hun investeringen tegen.

  Na ongeveer driekwart jaar begon UBS aan te dringen op een verkoop, onder meer omdat investeringsfondsen werden afgewikkeld. Via ING werd ik uiteindelijk op het spoor gezet om na te denken over een mogelijkheid die ik aanvankelijk helemaal niet had voorzien: waarom zou ik het bedrijf niet zelf kopen?

  Mijn dagelijkse aanwezigheid was inmiddels afgebouwd tot ongeveer één dag per week. De onderneming draaide weer zelfstandig en ik zag het eigenaarschap als een interessante combinatie met mijn andere werkzaamheden als turnaroundmanager. Zo werd ik van tijdelijk bestuurder uiteindelijk zelf ondernemer en eigenaar van het bedrijf dat ik oorspronkelijk alleen uit de problemen zou helpen.

  De naam G. Snel vond ik te veel verwijzen naar het familiebedrijf dat de onderneming ooit was geweest. Daarom veranderde ik de naam in SNEL Shared Logistics. Die naam verwoordde precies de visie die ik voor ogen had: we delen onze warehouses, ons distributienetwerk en onze logistieke kennis met onze opdrachtgevers.

  Het bijzondere was dat SNEL in de jaren daarna nauwelijks traditionele acquisitie hoefde te plegen. Ons consolidatiemodel zorgde ervoor dat we bij veel verladers toch al dagelijks of wekelijks goederen ophaalden voor één of meerdere retailers. Daardoor leerden zij onze dienstverlening en performance vanzelf kennen. Wanneer hun bestaande vervoerder tijdens drukke perioden onvoldoende capaciteit of kwaliteit kon leveren, was de stap naar SNEL vervolgens relatief eenvoudig. Alle EDI-verbindingen en contacten waren immers al voorzien.

  Het crossdock groeide explosief en de omzet nam jarenlang met ongeveer 20% of meer per jaar toe. Op een gegeven moment dreigde echter ook de fysieke grens van onze locatie in Woerden in zicht te komen. Groei kon niet langer alleen komen uit meer vierkante meters en meer goederen door het crossdock. Ook met het aansluitende distributiecentrum van de Bijenkorf was de ruimte niet voldoende.

  Daarom voegden we een nieuwe groeistrategie toe: het overnemen van het eigen vervoer van verladers. Dat betekende niet alleen het overnemen van transportactiviteiten, maar vaak ook van medewerkers en materieel. Voor medewerkers is zo’n overgang ingrijpend, maar ook voor een verlader die afscheid neemt van zijn eigen chauffeurs en transportorganisatie is het vaak een emotionele stap. Het vraagt vertrouwen en vooral zorgvuldigheid in de manier waarop je met mensen omgaat.

  Juist daarin hebben we bij SNEL veel ervaring opgebouwd. In de loop der jaren hebben we verschillende van dergelijke overnames succesvol uitgevoerd. Daarmee groeide SNEL Shared Logistics uiteindelijk uit tot een onderneming met circa 370 trekkende eenheden en bijna 500 medewerkers.

  Wat begon als een turnaround van een onderneming in ernstige financiële problemen, ontwikkelde zich zo tot een snelgroeiend logistiek bedrijf met een eigen en onderscheidend concept. Voor mij persoonlijk was het bovendien de stap van turnaroundmanager naar ondernemer ernaast: niet alleen een bedrijf herstellen, maar vervolgens zelf het risico nemen en verder bouwen aan de toekomst.

• Vos Logistics

  Van samenwerking naar overdracht

  Via mijn netwerk was ik al eens voorgesteld aan Vos Logistics als een mogelijk interessante partij om SNEL Shared Logistics op termijn aan te verkopen. Zelf was ik daar op dat moment helemaal niet mee bezig. Het bedrijf groeide sterk, ik had er veel plezier in en een verkoop stond zeker niet op mijn agenda. Ik liet het contact dan ook rustig op zijn beloop.

  Toch kwamen onze wegen opnieuw bij elkaar. Een warehouseklant van Vos Logistics schreef een tender uit voor de distributie, die op dat moment door een concurrent van SNEL Shared Logistics werd uitgevoerd. We zagen al snel dat we elkaar uitstekend konden aanvullen en besloten gezamenlijk op de tender in te schrijven. Voor Vos Logistics waren vooral de grotere zendingen naar distributiecentra interessant, terwijl wij vanuit Woerden juist sterk waren in de kleinere, fijnmazige zendingen. Die konden we mooi consolideren met onze bestaande goederenstromen.

  We wonnen de tender en daarmee ontstond eigenlijk vanzelf de basis voor een verdere samenwerking.

  Wat voor mij belangrijk was, waren de geluiden vanuit onze eigen organisatie. Wanneer ik in Woerden vroeg hoe de samenwerking met Vos Logistics verliep, hoorde ik vrijwel zonder uitzondering dat het contact met zowel de operatie als de medewerkers prettig, praktisch en soepel was. Dat zegt vaak meer dan wat er aan een directietafel wordt besproken.

  Ook operationeel groeiden we steeds meer naar elkaar toe. SNEL Shared Logistics groeide in die jaren enorm en op piekdagen kwamen we soms bij de start van de dag twintig tot dertig vrachtwagens tekort. Op zulke momenten konden we een beroep doen op Vos Logistics. Er ontstond vertrouwen over en weer en beide organisaties leerden elkaar steeds beter kennen.

  Die enorme groei had echter ook een keerzijde. Het bedrijf vroeg steeds meer van mijn tijd en trok mij vaker naar Woerden dan mij lief was. Ondernemen betekent voor mij vrijheid, maar ongemerkt dreigde ik opnieuw vooral door de dagelijkse operatie te worden geleefd.

  Met de pensioengerechtigde leeftijd langzaam in zicht kwam er bovendien vanzelf een moment van overpeinzing. Wilde ik dit tempo nog jarenlang volhouden? En misschien nog belangrijker: wat was uiteindelijk het beste voor de continuïteit en verdere ontwikkeling van SNEL Shared Logistics en de mensen die er werkten?

  Het contact met Vos Logistics werd opnieuw opgepakt. We kenden elkaar inmiddels goed, de bedrijven vulden elkaar aan en er was wederzijds vertrouwen ontstaan. Daarmee voelde de verkoop uiteindelijk niet als een plotseling besluit, maar als een natuurlijke overgang naar een volgende fase.

  Na de verkoop ben ik nog twee jaar intensief betrokken gebleven om de overgang te begeleiden. Daarna had ik in principe afscheid kunnen nemen. Dat is anders gelopen. Ik ben tot op de dag van vandaag actief binnen Vos Logistics, met specifieke verantwoordelijkheden en steeds meer vanuit een adviserende en strategische rol.

  Daarmee betekende de verkoop van SNEL Shared Logistics voor mij niet het einde van een ondernemersperiode. Het werd vooral het begin van een nieuwe fase, waarin ik mijn ervaring op een andere manier kon blijven inzetten.

• VandaagRaad van Advies en Raad van Commissarissen

  Ervaring doorgeven en blijven leren

  Al vele jaren ben ik als lid van meerdere Raden van Advies betrokken bij verschillende transportbedrijven en sinds kort ook weer bij een maakbedrijf. Daarnaast ben ik mentor bij NLgroeit, waar ik ondernemers en groeiende bedrijven begeleid en mijn ervaringen met hen kan delen.

  Juist dat delen van kennis en ervaring spreekt mij bijzonder aan. Niet alleen omdat ik iets kan meegeven uit mijn eigen loopbaan, maar minstens zo belangrijk omdat ik ook voortdurend leer van ondernemers, bestuurders en mensen uit andere organisaties. Iedereen brengt zijn eigen ervaringen, ideeën en kijk op ondernemen mee. Die wisselwerking vind ik inspirerend en houdt mij scherp, actief en jong.

  De energie die ik mijn hele werkzame leven heb gehad om ’s ochtends om zes uur in de auto te stappen en lange dagen te maken, is er nog steeds. Alleen zet ik die energie tegenwoordig anders in. Minder vanuit de dagelijkse operatie en meer door mee te denken, vragen te stellen, mensen met elkaar te verbinden en mijn ervaring beschikbaar te stellen wanneer die van waarde kan zijn.

  Voor mij is dat misschien wel een van de mooiste fases van mijn loopbaan: niet meer alles zelf hoeven doen, maar anderen helpen om verder te komen.